Ein MLA-Projekt beginnt nicht mit der häufig gestellten Frage:
Welche Lösung sollen wir einsetzen?
Self-Checkout?
Self-Scanning?
Scan & Go?
Self-Order-Terminal?
Kiosk?
Denn genau diese Frage kommt in der Regel viel zu früh.
Bevor Technologie, Anbieter oder konkrete Geräte in den Fokus rücken, klärt ein MLA-Projekt zunächst, welche Probleme gelöst und welche Ziele erreicht werden sollen.
Klingt selbstverständlich? Wird in der Praxis jedoch häufig übersprungen.
Ein MLA-Projekt beginnt mit den Zielen – nicht mit der Technologie!
Die Einführung von Self-Service kann sehr unterschiedliche Ziele verfolgen (siehe auch EHI: Checkout im Umbruch). Ein Händler möchte möglicherweise Personalkosten reduzieren. Ein anderer will die Produktivität seiner Verkaufsfläche erhöhen. Ein dritter möchte Wartezeiten verkürzen oder seinen Kunden zusätzliche Möglichkeiten beim Bezahlen anbieten.
Weitere Ziele können sein:
- eine bessere Auslastung vorhandener Flächen,
- mehr Flexibilität bei schwankenden Kundenfrequenzen,
- ein verbessertes Kundenerlebnis,
- eine Entlastung des Personals,
- höhere Prozessgeschwindigkeit,
- eine bessere Skalierbarkeit oder
- die Reduzierung von Inventurdifferenzen und Verlusten.
Diese Ziele können gleichzeitig relevant sein. Trotzdem sind sie nicht identisch.
Und genau das ist entscheidend.
Denn je nachdem, welche Ziele Priorität haben, verändern sich Anforderungen an Layout, Technik, Prozesse, Personal, Datenauswertung und Loss Prevention.
Wer beispielsweise vor allem Durchsatz und Wartezeiten verbessern möchte, muss andere Schwerpunkte setzen als ein Händler, bei dem hohe Inventurdifferenzen das zentrale Problem darstellen.
Ein Self-Service-Projekt braucht deshalb zunächst eine klare Zieldefinition.
Erst danach sollte über die Lösung gesprochen werden.
Welche Ausgangslage hat das MLA-Projekt?
Neben der Zielsetzung ist eine zweite Frage für den Einstieg entscheidend:
Wo steht das Unternehmen aktuell?
Auch hier gibt es sehr unterschiedliche Ausgangssituationen.
Ein Händler beschäftigt sich möglicherweise zum ersten Mal mit Self-Service. Ein anderer betreibt bereits einen Pilotmarkt. Wieder ein anderer hat mehrere hundert Systeme im Einsatz und möchte bestehende Prozesse optimieren.
Typische Ausgangslagen sind beispielsweise:
- erste strategische Überlegungen,
- Vorbereitung eines Pilotprojekts,
- Bewertung verschiedener Self-Service-Konzepte,
- Vorbereitung eines Roll-outs,
- Optimierung bestehender Installationen,
- Analyse wiederkehrender Prozessprobleme oder die
- Stabilisierung eines Projekts, das im Betrieb nicht die erwarteten Ergebnisse erzielt.
Diese Unterschiede bestimmen maßgeblich, wie ein MLA-Projekt aufgebaut werden sollte.
Ein Unternehmen, das erstmals Self-Checkout betrachtet, benötigt zunächst Orientierung und Struktur.
Ein Händler mit 300 bereits installierten Systemen benötigt möglicherweise keine weitere Grundsatzdiskussion über die Technologie. Dort geht es eher darum, Eingriffsquoten, Kundenführung, Systemdaten, Personalorganisation oder Inventurdifferenzen besser zu verstehen.
Die Methodik muss deshalb zur Ausgangssituation passen.
Der Multi-Level-Approach ist kein starres Modell
Im ersten Beitrag dieser Reihe ging es um genau diesen Grundgedanken: Self-Service sollte nicht als einzelnes Technologieprojekt betrachtet werden, sondern als System aus mehreren miteinander verbundenen Ebenen (siehe Retail Engineering: Self-Service neu denken – Struktur vor Entscheidung.).
Der Multi-Level-Approach – kurz MLA – bildet diese Zusammenhänge in fünf Ebenen ab.
Dabei bestimmen Zielsetzung, Ausgangslage und Reifegrad, welche Ebenen ein konkretes Projekt besonders intensiv betrachten muss.
Die Grafik zeigt die grundsätzliche Logik: Von der strategischen Entscheidung über das Layout der SCO-Zone bis hin zu Netzwerk und Datennutzung, Bedienbarkeit und Kundenerlebnis sowie Verlustprävention.
In diesem zweiten Beitrag stehen vor allem die ersten beiden Ebenen im Mittelpunkt.
Level 1: Was soll Self-Service überhaupt leisten?
Level 1 beginnt mit der Grundsatzfrage, ob und unter welchen Bedingungen Self-Service für den jeweiligen Einsatzfall sinnvoll ist.
Dabei geht es zunächst nicht um Hersteller, Geräte oder konkrete technische Lösungen.
Im Mittelpunkt stehen Zielsetzung, Wirtschaftlichkeit und Rahmenbedingungen.
Was soll erreicht werden? Welche Probleme soll das Projekt lösen? Welche Erwartungen bestehen an Personaleinsatz, Flächenproduktivität, Durchsatz, Kundenerlebnis oder Inventurdifferenzen?
Auch die Ausgangslage gehört in diese Betrachtung.
in Unternehmen, das erstmals über Self-Checkout nachdenkt, steht vor anderen Entscheidungen als ein Händler, der bereits mehrere hundert Systeme betreibt und bestehende Prozesse optimieren möchte.
Level 1 schafft damit die Grundlage für die Entscheidung, warum Self-Service eingesetzt werden soll und welche Anforderungen daraus entstehen.
Erst wenn diese Fragen ausreichend geklärt sind, lässt sich der nächste Schritt auf einer belastbaren Grundlage planen.
Level 2: Aus Zielen wird eine funktionierende SCO-Zone
Mit Level 2 wird aus der strategischen Zielsetzung eine konkrete räumliche und betriebliche Aufgabe.
Denn auch die beste Self-Checkout-Technologie funktioniert nicht automatisch, nur weil die Geräte installiert wurden.
Entscheidend ist, wie die gesamte SCO-Zone gestaltet und in den Markt integriert wird.
Dabei stellen sich unter anderem folgende Fragen:
- Wo wird die SCO-Zone im Markt positioniert?
- Wie werden Kunden hinein- und wieder herausgeführt?
- Wie viele SCO-Systeme werden benötigt und wie sollten sie angeordnet werden?
- Wo befindet sich der Attendant und wie gut kann er die Zone überblicken?
- Wie werden Wartebereiche, Zugänge und mögliche Engstellen gestaltet?
- Wie lassen sich gute Bedienbarkeit, Barrierefreiheit und Verlustprävention bereits im Layout berücksichtigen?
- Wie fügt sich die Zone in bestehende Laufwege und Checkout-Prozesse ein?
Diese Fragen sind keineswegs nur gestalterischer Natur.
Das Layout beeinflusst unmittelbar, wie verständlich ein Self-Service-Prozess für Kunden ist, wie schnell Mitarbeiter eingreifen können, wie gut die Zone überwacht werden kann und wie effizient vorhandene Fläche genutzt wird.
Genau deshalb ist das SCO-Zonenlayout eine eigene Ebene des MLA.
Warum Level 1 und Level 2 zusammengehören
Die Verbindung zwischen beiden Ebenen ist entscheidend.
Level 1 beantwortet das „Warum“. Level 2 übersetzt dieses „Warum“ in eine räumliche und betriebliche Struktur.
Soll vor allem die Wartezeit reduziert werden, kann daraus eine andere Zonengestaltung entstehen als bei einem Projekt, dessen Schwerpunkt auf Personaleffizienz oder Verlustprävention liegt.
Auch ein Ziel wie höhere Flächenproduktivität lässt sich nicht isoliert betrachten.
Mehr SCO-Geräte auf möglichst kleiner Fläche sind nicht automatisch die bessere Lösung. Denn eine zu kompakte Anordnung kann Kundenführung, Zugänglichkeit oder die Arbeit des Attendants beeinträchtigen.
Strategische Ziele und Layoutentscheidungen dürfen deshalb nicht getrennt voneinander betrachtet werden.
Genau hier zeigt sich der Systemgedanke des Multi-Level-Approach.
Wie tief muss ein MLA-Projekt gehen?
Eine weitere zentrale Entscheidung betrifft die Projekttiefe.
Nicht jedes Self-Service-Projekt benötigt eine umfassende Analyse über mehrere Monate. Manchmal reicht zunächst ein kompakter Strategie-Check, um Risiken, offene Fragen und mögliche Handlungsfelder sichtbar zu machen.
In anderen Fällen ist eine wesentlich detailliertere Betrachtung notwendig.
Dann rücken beispielsweise folgende Themen in den Fokus:
- Business Case und wirtschaftliche Zielgrößen,
- Zonenlayout und Kundenführung,
- Prozesslogik und Betriebsabläufe,
- Netzwerkarchitektur und Datennutzung,
- Bedienbarkeit und Kundenakzeptanz,
- Anforderungen an Mitarbeiter und Attendants,
- Loss Prevention und Risikosteuerung sowie
- Schnittstellen zwischen Technik, Betrieb und Organisation.
Entscheidend ist nicht, möglichst viele Themen zu untersuchen.
Entscheidend ist, die richtigen Themen in der notwendigen Tiefe zu betrachten.
Genau darin liegt ein wesentlicher Vorteil des Multi-Level-Approach.
Gute Projekte beginnen mit besseren Fragen
Wenn Ziele, Ausgangslage und Projekttiefe geklärt sind, verändert sich die Qualität der weiteren Entscheidungen.
Dann lässt sich wesentlich präziser bestimmen,
- welche MLA-Ebenen besonders relevant sind,
- welche Unternehmensbereiche das Projekt einbeziehen sollte,
- welche Daten für die Bewertung erforderlich sind,
- welche Risiken eine frühe Analyse brauchen und
- welche Entscheidungen miteinander verknüpft werden müssen.
Aus einer allgemeinen Frage wie
„Welche Self-Service-Technologie sollen wir einsetzen?“
wird damit eine wesentlich bessere Frage:
„Was wollen wir mit Self-Service erreichen und welche Zusammenhänge müssen wir verstehen, bevor wir investieren?“
Dieser Unterschied mag zunächst klein erscheinen.
Für den Projekterfolg ist er erheblich.
Denn erst wenn ihre Aufgabe im Gesamtsystem klar ist, lässt sich die passende Technologie sinnvoll auswählen.
Ziele zuerst. Technik später.
Ein MLA-Projekt beginnt deshalb nicht mit einem Produktkatalog.
Es beginnt mit einer Einordnung.
Was soll erreicht werden?
Wo steht das Unternehmen heute?
Welche Erfahrungen liegen bereits vor?
Welche Probleme müssen gelöst werden?
Wie tief muss die Analyse gehen?
Wie müssen strategische Ziele in eine funktionierende SCO-Zone übersetzt werden?
Erst die Antworten auf diese Fragen schaffen eine belastbare Grundlage für Technologie-, Layout- und Investitionsentscheidungen.
Der Multi-Level-Approach schafft dafür keinen zusätzlichen Prozess um des Prozesses willen.
Er schafft Struktur.
Diese Struktur verhindert, dass Entscheidungen isoliert fallen, bevor ihre Auswirkungen auf das Gesamtsystem klar sind.
Ziele zuerst. Technik später.
So beginnt ein MLA-Projekt.
Im nächsten Beitrag geht es um die Frage, wie aus Self-Service-Daten belastbare Entscheidungen werden. Welche Informationen wirklich relevant sind, wie sich Probleme im Betrieb erkennen lassen und wie aus Messen und Verstehen gezieltes Steuern wird.
