Fünf Beiträge, fünf Betrachtungsebenen und zum Abschluss das Prinzip der End-to-End Ownership (E2EO). Damit ist meine kleine Serie über den Multi-Level Approach (MLA) eigentlich abgeschlossen (siehe Retail Engineering: Struktur vor Investition).
Eigentlich.
Denn eine Frage ist noch offen: Woher kommt dieser Ansatz überhaupt? Und warum bin ich davon überzeugt, dass er Handelsunternehmen und Lösungsanbietern bei der Planung, Einführung und Optimierung von Self-Service-Systemen helfen kann?
Die Antwort ist wenig spektakulär: Aus vielen Jahren praktischer Erfahrung. Aus erfolgreichen Projekten, internationalen Roll-outs und guten Entscheidungen. Aber eben auch aus Fehleinschätzungen, Rückschlägen, Flops und jenen unvergesslichen Show-Stoppern, bei denen man sich hinterher fragt: „Wie konnte uns DAS bloß passieren?“
Nicht jede Erkenntnis entsteht schließlich im Konferenzraum. Manche kostet ordentlich Lehrgeld.
Der Multi-Level Approach ist keine Weltrettungsformel
Und das Prinzip der End-to-End Ownership übrigens auch nicht.
Beide sind weder theoretische Gedankenspiele noch die ultimative Antwort auf sämtliche Herausforderungen im Self-Service. Vielmehr bündeln sie Erfahrungen aus der Praxis – einschließlich der Erkenntnis, dass selbst technisch hervorragende Lösungen scheitern können, wenn das Zusammenspiel nicht funktioniert.
Denn die Einführung von Self-Service-Systemen ist weit mehr als die Beschaffung von Hardware und Software.
Wirtschaftlichkeit, Flächenplanung, IT-Infrastruktur, Kundenbedürfnisse, Bedienbarkeit und Verlustprävention müssen berücksichtigt werden. Hinzu kommen zahlreiche Beteiligte mit unterschiedlichen Interessen, gewachsene Organisationsstrukturen und häufig beträchtliche Investitionen.
Kurzum: Ein ziemlich großer Elefant, der da plötzlich im Raum steht.
Große Elefanten isst man scheibchenweise
Stellen wir uns einen Retailer vor, der innerhalb kurzer Zeit 300 Filialen mit Self-Checkout-Systemen ausstatten möchte.
Eine gewaltige Aufgabe. Viele Entscheidungen, zahlreiche Abhängigkeiten und mindestens ebenso viele Vorstellungen davon, wie das Projekt am besten umgesetzt werden sollte.
Bekanntlich isst man große Elefanten scheibchenweise. Ich persönlich habe allerdings noch nie einen verspeist und habe das auch in Zukunft nicht vor. Die dahinterstehende Logik erscheint mir dennoch durchaus überzeugend.
Genau hier setzt der MLA an. Er zerlegt ein komplexes Self-Service-Projekt in fünf überschaubare Betrachtungsebenen: Vom Business Case über Zonenlayout, Systemvernetzung und Nutzungserlebnis bis zur Verlustprävention.
Dabei müssen nicht alle Beteiligten jederzeit über sämtliche Einzelheiten diskutieren. Entscheidend ist vielmehr, die jeweils relevanten Kompetenzen einzubinden, ohne die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den Ebenen aus dem Blick zu verlieren.
Das klingt zunächst vernünftig. Hat allerdings einen Haken.
Wer den Elefanten gedanklich in fünf Teile zerlegt, muss schließlich dafür sorgen, dass daraus wieder ein lebendiges, gesundes Tier wird.
Und nicht fünf perfekt optimierte Teillösungen, die am Ende alles Mögliche können, aber nicht miteinander funktionieren.
Genau dafür braucht es End-to-End Ownership: Eine übergreifende Verantwortung, die den gesamten Prozess begleitet, Schnittstellen koordiniert, Zielkonflikte erkennt und dafür sorgt, dass die fünf Ebenen als funktionierendes Gesamtsystem zusammenwirken (siehe Retail Engineering: Jemand muss das Ganze zusammenhalten).
Denn fünf hervorragend organisierte Einzellösungen ergeben noch lange kein erfolgreiches Self-Service-Projekt.
Struktur allein verändert noch nichts
So weit, so vernünftig.
Aber wer ernsthaft etwas verbessern möchte, muss gelegentlich auch den Mut aufbringen, bewährte Vorgehensweisen zu hinterfragen.
Selbst dann, wenn sie seit Jahren funktionieren. Oder zumindest niemand mehr fragt, ob sie tatsächlich funktionieren.
Gerade bei gewachsenen Organisationsstrukturen, Zuständigkeiten und den berühmten Schnittstellen, an denen Verantwortung gerne einmal auf Wanderschaft geht, lohnt sich ein kritischer Blick.
Manchmal sind es nicht technische Grenzen, die ein Projekt ausbremsen, sondern interne Abläufe, widersprüchliche Zielvorgaben oder schlicht die Überzeugung: „Das haben wir schon immer so gemacht.“
Natürlich ist nicht jede Veränderung automatisch eine Verbesserung. Und nicht jede neue Technologie löst ein altes Problem. Entscheidend ist vielmehr, die Menschen bei solchen Veränderungen mitzunehmen. Dass erfolgreiche Projekte neben der technischen Umsetzung auch die menschliche und organisatorische Seite berücksichtigen müssen, unterstreicht beispielsweise die Change-Management-Methodik von Prosci (siehe Prosci: What is Change Management?).
Aber wer grundsätzlich am Bestehenden festhält, sollte sich auch nicht wundern, wenn neue Lösungen am Ende nur alte Probleme in einem moderneren Gehäuse präsentieren.
Der Multi-Level Approach kennt keine Lösung nach Schema "F"
Der MLA ist keine starre Schritt-für-Schritt-Anleitung, die jedem Unternehmen dieselbe Vorgehensweise vorschreibt.
Ein Retailer, der erstmals über Self-Service nachdenkt, benötigt andere Unterstützung als eine Handelskette, die bereits mitten in einem internationalen SCO-Roll-out steckt.
Wieder andere Unternehmen haben ihre ersten Erfahrungen längst gesammelt, sind mit den Ergebnissen aber nicht zufrieden. Hier geht es weniger um einen Neustart als darum, Schwachstellen zu erkennen, bestehende Lösungen zu optimieren und aus früheren Entscheidungen zu lernen.
Ähnliches gilt für Hersteller und Lösungsanbieter.
Wer sich vom Komponentenlieferanten zum Full-Solution-Provider entwickeln möchte, muss über die eigenen Produkte hinausdenken. Nicht nur Hardware und Software zählen, sondern auch fundierte Beratung, Planung, Integration, Projektmanagement und die Verantwortung für das funktionierende Gesamtsystem.
Der MLA kann in diesen unterschiedlichen Situationen helfen, Aufgaben zu strukturieren, Prioritäten zu setzen und relevante Zusammenhänge sichtbar zu machen.
Eine Lösung nach Schema "F"? Selten hilfreich.
Gute Beratung beginnt nicht mit einer fertigen Lösung
Und noch etwas habe ich im Laufe der Jahre gelernt:
Man kann Kunden nicht gegen ihren Willen glücklich machen.
Das gilt für Menschen am Self-Checkout ebenso wie für Handelsunternehmen, die über ihre nächsten Investitionen entscheiden.
Eine technisch brillante Lösung ist wenig wert, wenn sie an den tatsächlichen Bedürfnissen vorbeigeht. Und ein noch so überzeugendes Konzept wird kaum erfolgreich sein, wenn diejenigen, die es später umsetzen oder nutzen sollen, nicht mitgenommen werden.
Deshalb beginnt gute Beratung für mich nicht mit einer fertigen Lösung, sondern mit Zuhören, Verstehen und gelegentlich auch unbequemen Fragen.
Wo steht das Unternehmen heute? Welche Erfahrungen wurden bereits gesammelt? Welche Ziele sollen tatsächlich erreicht werden? Und welche Veränderungen sind organisatorisch, wirtschaftlich und menschlich überhaupt sinnvoll und realistisch?
Es geht darum, Kunden dort abzuholen, wo sie sich gerade befinden. Ihre Erfahrungen, Kompetenzen und Bedürfnisse ernst zu nehmen und sie mit Fachwissen, Respekt und passenden Lösungen auf ihrem Weg zu begleiten.
Der MLA liefert dafür einen strukturierten Rahmen.
Nicht mehr. Aber auch nicht weniger.
Wer vorankommen will, muss gelegentlich die Spur wechseln
Vielleicht ist das meine wichtigste Erkenntnis aus vielen Jahren Retail Engineering:
Erfahrung ist wertvoll. Aber nur dann, wenn wir bereit sind, aus ihr zu lernen – aus Erfolgen ebenso wie aus Fehlern.
Struktur hilft, Komplexität zu beherrschen. Sie darf jedoch nicht zum Selbstzweck werden. Und Verantwortung endet nicht an der nächsten organisatorischen Schnittstelle.
Der Multi-Level Approach und End-to-End Ownership sind deshalb für mich weniger ein fertiges Rezept als vielmehr Ausdruck einer Haltung: Probleme ganzheitlich betrachten, offen miteinander arbeiten, Verantwortung übernehmen und den Mut haben, bestehende Lösungen kritisch zu hinterfragen.
Denn wer Neues erreichen will, muss auch bereit sein, gewohnte Wege zu verlassen.